ポッドキャスト：情報の流れ：エンジニアリング文化の隠れた推進力

トランスクリプト シェーン・ハスティ：皆さん、こんにちは。InfoQ エンジニアリングカルチャーポッドキャストのシェーン・ハスティです。今日はアデリアン・ペリエーと一緒にお話しします。アデリアン、本日はお時間をいただき、誠にありがとうございます。 アデリアン・ペリエー：シェーン、お会いできて光栄です。 シェーン・ハスティ：さて、私たちは最近ごく briefly 会ったばかりですが、まずは「アデリアンとは誰なのか」から始めさせてください。 アデリアン・ペリエー：私はずっとファシリテーターとして紹介されています、シェーン。つまり、「アデリアンは誰か」という問いは、「彼が何をファシリテートしているのか？」という答えに尽きます。これが短い回答です。テクノロジー業界では、同僚のサラ・グリーと共に、さまざまなレベルのテクノロジー企業向けに会議を設計し、ファシリテートしています。私たちはしばしばプロダクトマネージャーやプロダクトチームと協力しますが、時にはテクノロジー企業とその顧客の間で行われる大規模な会議にも携わります。 シェーン・ハスティ：さて、今回はあなたがロンドン・ウェストロムの連続体（Ron Westrom's continuum）に関する取り組みをきっかけに集まりました。私たちの聴衆の中には、『Accelerate』や『The Phoenix Project』、DORA の研究などを通じてウェストロムの仕事をご存知の方もいらっしゃるでしょう。しかし、まずはウェストロムが文化について行った研究の概要をお聞かせいただけますでしょうか。 ウェストロムの3つの文化タイプ [02:03] Adrian Peryer: お役に立てて光栄です。Ron Westrom は素晴らしい社会学者です。つまり、彼は組織や組織内の文化、そして人々の働き方を研究していました。当初は二つの文化があるという考えから始まりました。一つは人がものを作る「生成型エンジニアリング文化」で、これは彼がエンジニアリング組織と働いていたことから生まれた概念です。もう一つはより官僚的な文化でした。ある日、彼は大きなエンジニアリング企業に座っていた際、第三の文化、つまりはるかに病的な文化があることに気づきました。私はその企業名を挙げて恥をかせるつもりはありません。 Ron が本当に突き止めたのは、私たちが「文化」と話すとき、実際には人々が情報をどのように扱い、情報が人々の間でどのように流れるかについて話しているのだということです。そして一部の組織では、情報は独占され、武器として利用されます。それは政治的な権力の源泉なのです。そうした組織で何か問題が起きれば、人々は責任逃れのために誰かをスケープゴート（身代わり）にしようとします。 つまり、恐怖と脅威に満ちた雰囲気が生まれ、人々は本当に何も知りたくないというシグナルを送ってきます。悪いニュースは聞きたくないと考えます。そして誰かが悪いニュースを持って来れば、その人は罰せられる可能性が高いのです。メッセンジャーを撃つのです。 それとは対照的に、他の組織では情報を共有する方法に関するルールがあります。公式のチャネルがあり、仕組みが整っており、人々はそれが何であるかを知り、互いにどのように共有し報告するかを理解しています。そしてこれらの組織で何か問題が起きた場合、通常は調査を行い正義を求めるという対応が取られます。誰に責任があるのか？誰が間違いを犯したのか？そしてしばしば、人々が自分の領域や縄張りを守ろうとします。もしかすると広報活動を行って、何が起きたかによって誰の責任かをねじ曲げようとするかもしれません。 そして第三の領域である生成文化においては、全員がパフォーマンス、ミッション、顧客で何が起こっているかに、はるかに集中しています。 これらの組織では、適切な人が適切な時間に正しい情報を持ち、それが適切な方法で利用可能であることを確保することが優先事項となります。これがロンの当初の洞察でした。彼はこれら3種類の組織において、どこを見てもこれを検証しましたが、これは真実であるように思われました。そして鍵となるのは、それらの間の違いが情報の流れにあるということです。情報の流れこそが、これらの異なる組織文化を生み出しているものの基盤のようなものだったのです。 リーダーとして自社の文化を認識する [04:25] Shane Hastie: 私は、私たちの経験、あるいは数年間働いてきた人々にとって、これら三つのすべて（武器化されたもの、公式チャネル、パフォーマンス重視）の例を指し示すことができると思います。では、おそらく聴衆となる方々、つまり他者を気遣う技術者の方々、あるいは初めて早期キャリアのリーダーシップ役割に就く方、または技術者の二重トラックにおける管理職パスを昇進する方々に焦点を当てましょう。彼らは自分が置かれている環境をどのように認識し、周囲の環境に影響を与えるために何ができるのでしょうか？ Adrian Peryer: それらは素晴らしい質問です。認識こそが重要であり、これが Ron Westrom の仕事に私が思う美しさでもあります。各モデルには明確な記述子（descriptors）のセットが存在します。つまり、実際に一歩引いて、「私たちは失敗に対してどのように対応するか」と言えるのです。良い例として、その反応とは何でしょうか？それを把握し、「私たちが行うのは、非難のない事後検証（blameless postmortems）だ」と考えれば、あなたはおそらく生成文化（generative culture）の中にいることになります。リーダーとして、ある意味で自分自身に問いかけます。「私はどのように対応しているか？私の反応は何か？」もしあなたの反応が人々に悪いニュースを共有するよう促すことであり、人々に対して「それを前に出してくれ」と言うものであれば、再びあなたは生成文化を奨励することになります。 なぜチームは自分たちを生成文化的だと見なすのか [05:53] でも、あなたは非常に良い質問をしてくれました。皆さんが異なる種類の組織に身を置き、そこで3つのタイプの文化すべてを経験したことがあるとおっしゃいましたが、それはほとんどの人にとって真実だと思います。驚くべきことは、チームやチームリーダーに「あなたの組織文化はどのようなものですか？」と尋ねると、同じパターンが何度も繰り返されることです。つまり、彼らは自分たちのチームに対して最もポジティブな見方をするのです。多くの人は、「私たちのチームでは情報が流れ、互いを信頼し、協力し合い、連携しています」と言います。そして、「問題はどこにありますか？」と聞くと、別のチームや別の領域を指差して、「そこにはそれほど良い関係性がない」と答えるのです。 ある意味で、いくつかのことが起こっています。まず第一に、チームリーダーは自分たちのチームの周りに強力なフィールドを作り出し、守り、その環境の一部を管理するのが非常に上手です。それは素晴らしいことです。なぜなら、それは仕事の一部分だからです。良いチームリーダーであることの一部分でもあります。 スタートアップからサイロへ [06:47] しかし、小規模なユニットは本質的に生成型であるという点も真実です。人々はそれが最も効果的な行動様式であることを理解します。実際、ほとんどのスタートアップは本質的に生成型的であると主張することもできます。人々はミッションに焦点を当てます。あなたはスタートアップで働いた経験があり、私もスタートアップで働いてきました。そこではすべてがミッションとそれを達成することに集中しています。長時間働くこともあるかもしれませんが、それは問題ではありません。なぜなら、タスクに完全に集中しているからです。そしてもし成功すれば、奇妙なことが起こります。成長し始め、専門家が現れ、異なる領域に配置され、機能が発展します。財務チームやマーケティングチームなどが生まれるかもしれません。すると突然、情報が同じように流れ続けるか、あるいはサイロ（縦割り組織）が形成されるかの分岐点に達します。 自分のチームを超えて考える [07:32] そして、ここで人々は「私のチームでは素晴らしいですが、実はあちらの人たちに問題があります」と言うのです。もし聴いているリーダーが自らのチームについて考えているなら、一つの視点でそれを見る必要があります。それは、「私が責任を持つこのユニット内で何をしているのか？」「ここでは情報がどのように流れているのか？」「文化はどれほど協力的か？」「人々は適切な容量と能力を持っていると感じているだろうか？」「すべてがうまくいっているのだろうか？」という問いです。 そして次に、チームを超えて、連携や協力が必要な他の組織やチーム、上流・下流の関係を視野に入れるための別の質問群があります。「誰のためにサービスを提供しているのか？」「顧客は誰で、彼らにサービスを提供しているのは誰か？」「それらの関係はどのように機能しているのか？」という問いです。そして、ここが重要な学びのポイントであり、多くの重労働が必要となる場所であると予想できます。 ここでリーダーたちは、「私の担当部分はうまくいっているが、その先はどうなのか？」「自分たちの状況を改善し、おそらく他のすべての人の状況も改善するためには、強化が必要な関係性が数多くあるのではないか？」と考える必要があります。 Shane Hastie: では、どうすればよいのでしょうか？ チーム間関係を強化する [08:41] Adrian Peryer: 簡単な答えはありません。つまり、あなたが取り組むべき最も重要なことのいくつかは、人々の間に強い関係性を築くことです。その一部には信頼を築き、相互理解を深めることが含まれます。しかし、すべてがそうであるわけではありません。情報の捉え方を変えることも含まれます。そして、AI エラ（時代）へと移行する中で、この点はますます注目を集め始めていると思います。人々はこれを今や AI エラと呼んでいます。情報そのものが、人々の活動の単なる副産物ではなく、むしろ一つの製品として扱われるべきだと感じられるようになってきているのです。つまり、誰が情報を生産し、誰が消費しているのか、またどのように生産されているのかについて、より一層慎重に考える必要があるということです。情報は正確か？厳密性はあるか？必要な人々にとって、適切なタイミングで適切な方法で提供されているか？ Mapping Information Flows [09:34] さて、それを実行する場合、最も簡単な方法は、チームをホワイトボードの周りに集めてチームの図を描き始め、「私たちの関係は誰とあるのか？情報はどのように流れているのか？私たちは誰と良好な関係を築けていると感じているか？そして、実際にはどこに問題があると考えているのか？」と問いかけ、そのいくつかの問題に取り組むことです。つまり、まずは他のチームに話しかけ、対話をし、どう改善できるかを考えましょう。ここには魔法はありません。人々が慎重になり、立ち止まって、「今起きていることを整理しよう」と言う必要があります。どのようにしてこの情報フローを強化できるでしょうか？ それを行うためには、もちろん、人々がそれが安全な活動だと感じている必要があるでしょう。そして、あなたが病理的な文化のいずれかにいる場合、これは人々が最も行わないことです。 彼らはむしろ、「情報をどう保持するか」「私たちの権力の源泉は何か」について話している可能性の方が高いです。そこで、私は「私は生成型の文化に属しており、より生成型で官僚主義を減らしたい」と考えているリーダーが聴いていると仮定しています。それを実現する方法は、文字通り、自分がどこに座り、他の人がどこに座っているかの図を描くことから始め、その情報フローに取り組んで、「どのようにしてそれを強化できるか？」と問いかけることです。 Shane Hastie: 私が遭遇したことのひとつに、これらの情報フローが時として見つけにくいというのがあります。どうすれば弱いシグナルを特定できるでしょうか？ 弱いシグナルと必要不可欠な想像力 [10:54] Adrian Peryer: つまり、非常に重要なご指摘をいただきましたが、組織レベルでの情報フローについて考える際、私たちはあまり厳密なアプローチを持っていないのではないでしょうか。私たちが「情報フローを見てみましょう」と言って参照できるディレクトリも存在しません。また、データを製品として捉えるという発想もまだ定着していません。これはおそらく変わるでしょう。もし今から3年後にこの話をしていたとしたら、大規模組織を含め多くの組織が、ご提案のようなことをツールを使って実行可能な、何らかの知識グラフやセマンティックエンジンを持っている可能性が高いと私は推測します。では、弱信号についてお話ししましょう。弱信号は非常に重要であり、これはロン・ウェストロムの研究領域の一つですが、あまり知られていない分野です。ロンはこの「必須の想像力」という素晴らしい概念を提唱しており、その提案によると、生成性の高い組織ほど、この必須の想像力のレベルが著しく高いのです。 リーダー、技術者、異なる分野の専門家たちは、何が起きうるかという点に注意を払っているため、弱いシグナルに対して非常に敏感です。彼らは可能性について考えています。また、物事がうまくいく可能性や、製品をどう改善し、何を向上させるかについても考えていますが、同時に「もしそれが起こらなかったら？もしこれが消えてしまったら？」という問いも投げかけています。この必要な想像力、つまり複数の可能な未来について考える感受性が、安全性のような非常に重要な分野における数多くの重要な仕事に貢献しているのです。航空や医療など、自分が携わってきた分野を見てみると、事故が最も少ない組織、あるいは決して起こるべきではないネガティブな事象が最も少ない組織こそが、必要な想像力のレベルが最も高い組織であることがわかります。そして人々は、自分たちが捉えている弱いシグナルが存在する可能性について話し合っています。 直感を信じる [12:53] 彼らは異常に気づきながらも、誰も「おっと、馬鹿なこと言うな、そんな風にはいかない」とは言いません。人々は「なるほど、面白いね。これを見てみよう」と声をかけます。つまり、これはチーム内でも起こり得ることです。リーダーがこの点を正しく理解していれば、誰かが感じた潜在的な弱信号を早期に察知し、決してそれを封じ込めないようになります。それは直感に基づくものかもしれません。強力な証拠があるとは限りません。単に「何かおかしい」という感覚だけの場合もあります。こうしたものは非常に貴重なものです。現在では科学も、私たちの直感が脳とどのように結びついているかについて、まだ完全に理解されていない形でつながっていることを示す証拠を次々と積み上げています。したがって、私が常に人々にアドバイスするのは、「直感を信じる」ことです。バランスが取れており、賢明な心の状態にあれば、過剰に感情的になっているわけでもなく、その場合はただ直感を信じてください。何かがおかしいと感じるなら、実際に間違っているのかもしれません。そして、何が起きているのかを解き明かすために、誰かと話し合う価値があるかもしれません。 一時停止して振り返る時間を設ける [13:48] これらの弱いシグナルに耳を傾け、必要な想像力を発揮することが求められます。時には立ち止まって振り返り、「この直近の期間で何が起こったのか？何を学んだのか？」と自問する必要があります。私たちがセッションを終えるたびに、サラと私は長年培ってきた習慣として、事後レビューを行っています。そして2つの質問を投げかけます。「何がうまくいったか？」そして「さらに良くするにはどうすればよいか？」です。その結果を記録します。これは素晴らしいことで改善に役立ちますが、同時に「何か見落としていないか？そこに弱いシグナルはなかったか？」と考えるための非常に良い方法でもあります。つまり、定期的に、日常的に、そのような一時停止と振り返りの時間を設ける能力こそが、どうやって弱いシグナルを捉え、いかにして必要な想像力を発揮するかという課題に取り組むために不可欠な要素だと私は考えています。そのための余地を作り出すことが重要です。 Shane Hastie: 私たちの周囲の圧力が「忙しい、忙しい、忙しい」という状態であり、その圧力がかつてないほど強まっている中で、これは難しいことです。 Adrian Peryer: 難しいですね。もし時間旅行をして若い自分に戻り、話せるなら、私はこう言うでしょう。「自分を大切にするために、わずかな時間を投資しすぎるということはない」と。それが何を意味するかは人それぞれですが、今私は、セラピストと何年も取り組んできた経験を持つ人生の段階にいます。しかし、最近になってようやくサラのアドバイスに従い、毎日ヨガを始めることができました。もし 40 年前に戻れるなら、ダンよ、そのポジティブな影響について無知だったろうね、と言うでしょう。素晴らしい若いヨガインストラクターは、この中で最も難しいことは実際にマットを広げ始めてみることだと言います。だから、あなたの指摘と同じです。忙しい圧力のかかる世界で、私たちはどのようにして立ち止まり、一時停止し、内省する時間を見つけるのでしょうか？わかりません。誰もが自分自身で答えを見つけ出すでしょうが、それを行うことによるリターンは相当なものである可能性があります。 たとえそれが、他の人と共に切り出したたった 10 分という貴重な時間であっても、「何が起きているのか？私たちは何に気づいているか？これらについて何か不穏な感覚はないか？」と語り合うために。そこから、実際に重大な問題があり修正が必要であることを示唆する、稀で発見が難しい弱信号（weak signal）が生まれるのです。 リーダーシップ実践としての文化の研究 [16:04] Shane Hastie: 今日、私があなたに聞いていない重要な質問は何でしょうか？ Adrian Peryer: 人々にとって最も役立つ質問は、「これはリーダーとして学ぶべき、行動すべき、業務実践に組み込むべき領域なのか」ということだと思います。私は強く「はい」とお答えします。人々に社会学的なテキストを読んだり、ロンの英国医学雑誌（British Medical Journal）の有名な論文を読んだりするよう提案するのは難しいです。私はおそらくその論文をすでに百回近く異なる人に送っています。英国医学雑誌に記事があることは知っていますが、ぜひ読んでください。これは組織文化（organizational culture）に関するものです。しかし、この分野に入るのを助けるものは数多くあります。素晴らしい『フェニックス・プロジェクト』や、『Accelerate』の研究、そして継続的に実施されている年次 DevOps Dora 調査などがあります。したがって、大きな問いは「どうすればこれに注意を払えるか」です。私は人々に、科学的なリーダーの視点を持って取り組むよう促したいと考えています。 これは、あなたが注意を払い、できるだけ多くの厳密さを導入しようとするべき領域です。優れた技術や実践方法が存在しますし、すべてを自分一人でやろうとしないでください。助けを見つけられるならそれを利用し、ロンのフレームワークのように機能するフレームワークが見つかるなら、それらを活用し、展開してください。なぜなら、文化を実際に理解することは、ある人々にとって非常に難しいからです。彼らはその中にいて、それが包み込むもの、環境のようなものだからです。では、それをどのように把握すればよいのでしょうか？他人が有用だと見なしている枠組みを利用し、その意味を成すためのフレームワークをあなたの仕事に持ち込んでください。私が述べたように、会話を始め、ワイドボードに図を描き、同僚たちと意味を理解し始めてください。これは結局のところ社会的な活動です。組織文化や情報の流れ、そして弱いシグナルのようなものを共有したり行動に移したりすることがいかに容易かといったことについて、人々が会話を持つことを望むのです。 なぜ文化について話すのが難しいのか [17:59] シェーン・ハスティ：アドリアン、ここには多くの内容があり、その背後には深い意味があります。もし人々が会話を続けたいと思うなら、どこであなたを見つけることができるのでしょうか？ Adrian Peryer: 私たちはウェブサイトでオンライン上におり、LinkedIn も活用していますので、お気軽にご連絡ください。私たちは、私たちが何をしているのかをより多く共有できるよう努めています。私たちと協力している組織やテクノロジー企業にはよく知られていると思いますが、来年はすでに人々からの問い合わせで非常に混雑しており、「ぜひ何か一緒にやりましょう」「あなた方との重要な会議を持ちたい」という声が多く届いています。しかし今後は、こうした取り組みをコミュニティベースのウェブフォーラムでもっと利用しやすくしようと考えています。お気軽にご連絡ください。私たちは Ron Westrom 氏とすでに何日も数週間も話し合っており、その一部は録音済みです。Ron の仕事について語る小さなポッドキャストがあり、彼の多くの著作や活動は誰でもアクセスできます。彼は複数の書籍を執筆されていますので、これが最初のステップとなるでしょう、Shane。 もちろん、将来的には重要な会議やイベントでより対話的なものになることを願っています。しかし、あなたのポッドキャストや他の人々の文化についての議論の努力にもかかわらず、まだ一部の人はこの話題について少し居心地が悪いと感じているようです。それが何を意味するのかはわかりませんが、その点についてあなたの見解を聞きたいです。人々は良いものを壊してしまうのではないか、あるいはそれを呪ってしまうのではないかと恐れているのでしょうか？それとも他に理由があるのでしょうか？なぜ、この話題について話すことが難しいと感じる人がいるのでしょうか？ Shane Hastie: 文化は測定するのが最も難しいものの一つだからです。そして技術者である私たちは、簡単な指標を求めがちなのです。 Adrian Peryer: その通りだと思います。製品チームと連携する際、私たちは常にまず大きな成果や、より長期的な影響について話してもらうようにしています。そしてそれが現実には厳しいものであることを認めつつも、いきなりそこへ飛びつくことはできませんし、それを直接測定することもできません。まずはその目標を明確に記述した上で、現在構築しているものやその方法に戻り、両者の間のつながりを理解する必要があります。優れた製品のための単純な指標など存在せず、包括的なソリューションもありません。文化についても同様で、おっしゃる通りです。これは時に話し合うのが難しいものです。興味深いことに、最も創造的な文化を育んでいるとされる企業の人々にとっては、この話題が最も容易に会話できるものであり、彼らは積極的にその話題を取り入れています。これはリーダーにとって有用なシグナルです。もし組織の文化について上司に話した際に強い否定的な反応があれば、それは何かがうまくいっていない可能性を示す強力なシグナルであり、まずは広い組織全体ではなく、自らのチームから改善を始めるべきだという示唆にもなります。 Shane Hastie: アドリアン、今日は時間を割いてお話しいただき、本当にありがとうございました。 Adrian Peryer: こちらこそ、シェーン。お会いできて光栄です。こうした対話ができることを嬉しく思います。 Mentioned: LinkedIn における Adrian Peryer のプロフィール About the Author Adrian Peryer Adrian Peryer は Shared Vision Toolkit の共同創設者であり、以前はヒューレット・パッカードの ENVISION The Art of the Possible Global Practice を率いていました。企業と協力し、技術戦略を中心に共創・整合を図る支援を行ってきました。 彼の活動は、戦略セッションにおけるライブデザイン中心のファシリテーションや共創の活用範囲を広げ、この分野で最も効果的なファシリテーターの一人として認識されています。 彼は多数の企業の数百名のリーダーと協力し、テクノロジー企業のカスタマーアドバイザリーボード（Customer Advisory Boards）のファシリテーションにおいて 10 年以上の実績を有しています。 Show moreShow less あなたは RSS フィードを通じてポッドキャストの最新情報を入手でき、SoundCloud、Apple Podcasts、Spotify、Overcast、YouTube でも利用可能です。このページからは録音されたショーノートにもアクセスできます。これらにはクリック可能なリンクが含まれており、音声の該当部分へ直接移動することができます。

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