大規模展開における AI 統合の簡素化と Jabil の事例

企業がスケールするにつれ、業務を支える技術は資産となる一方で、あっという間に負債へと転じるリスクがあります。システム間の分断や現場固有のツール、スプレッドシート、手動での対応策がデータサイロを生み出し、早期の問題発見や協調的な対応、確信を持って行われる意思決定を困難にしています。

グローバル製造業大手であるジャビル（Jabil）は、100 以上の拠点と 30 カ国以上で事業を展開していますが、同社が取り組んできたのは「統合」と「簡素化」の優先順位付けです。ジャビルの SAP IT ディレクターであるハリシュ・マノハル氏は、「まずは簡素化し、その後に革新を図る」という考え方を採用しています。複雑さを減らすことなく新しい技術を追加することは、新たなリスクを生むだけだと認識しているからです。

目標はプロセスの標準化と可能な箇所の統合、そして組織全体にわたる一貫したデータ基盤の確立です。「簡素化を伴わない革新は、むしろ複雑さだけを増幅させる」とマノハル氏は指摘します。この哲学は、ジャビルが近代化に取り組む姿勢にも影響を与えています。

「あらゆる近代化や変革には、明確なビジネス価値をもたらす必要がある」とマノハル氏。同社はサプライチェーン全体にわたるプロセスの完全な連携と、地域を問わず一貫してスケール可能な基盤の構築に注力しています。統合が最優先されるのは、現代組織の骨格はデータそのものだからです。

最適化や自動化、AI の適用を行う前に、まずはシステム間でのデータのシームレスな流れを実現することが不可欠なのです。

しかし、これをグローバル組織全体で実現するのは容易ではありません。ジャビル（Jabil）の 100 以上の拠点では、プロセス成熟度やレガシーシステム、ローカルなワークフローがそれぞれ異なり、規制対象となる事業では追加的なコンプライアンス要件も存在します。そのため、異なる地域やビジネス環境間で標準化を進めるには、既存の業務を妨げずにプロセスとガバナンスを変更する必要があります。

この取り組みの価値は技術そのものだけでなく、それを利用する人々にも及んでいます。統合されたワークフローにより、従業員はデータへの共有可視性を得られ、手動でのデータ照合が削減され、情報を追いかける状態からインサイトに基づいて行動する姿勢へと移行できます。ジャビルにとっては、サプライチェーンの出来事に対するリアルタイムな可視性の向上も目的の一つであり、これにより障害への迅速な対応が可能になり、業務リスクを低減できると期待されています。

将来を見据えれば、この基盤は AI と自動化をさらに有用でスケーラブルなものにするはずです。信頼できるデータと統合されたシステムが整った状態で、ジャビルは予測的なサプライチェーンインサイト、インテリジェントな例外処理、AI を駆使した計画・予測の検討を進めています。マノハル氏にとっての結論は明確です。「スケールにおけるシンプルさは、非常に強力な競争優位性である」と。技術への投資は、最終的にビジネス価値と業務のレジリエンスに結びつくものでなければなりません。

本エピソードの Business Lab は、SAP とのパートナーシップにより制作されました。

完全なトランスクリプト：

MITテクノロジーレビューから、メーガン・タテムです。本番組「ビジネスラボ」は、研究開発室で生まれた新技術が市場に登場する際、経営層がその実態を正しく理解できるよう支援するプログラムです。

今回のテーマは、エンタープライズにおける技術の統合です。サプライチェーン全体でツールやシステムを一本化することで、組織がスケールしてもより信頼性の高い運営が可能になる点を解説します。企業が多様なツールの散在（ツール・スプレッド）を減らし、システム間の連携を強化すれば、生産ライン全体において可視性が早期に得られ、対応速度が向上し、回復力も高まります。

本日のゲストは、ジャビル社のSAP ITディレクターであるハリシュ・マノハル氏です。ジャビル社は、SAP Integration Suiteを基盤としてシステムを接続し、断片化されたツールの廃止を進め、グローバルで一貫した運用を実現するべく、技術環境の簡素化へと舵を切ってきました。

本ポッドキャストは、SAPとの共催により制作されています。

では、ハリシュさん、ようこそ。

ハリシュ・マノハル：こんにちは、メーガン。おはようございます。

メーガン：ご出演いただきありがとうございます。まずは背景を整理するために、ジャビル社の事業概要と、同社が取り組む変革の全体像について簡単に伺ってもよろしいでしょうか？

ハーリッシュ：では、ジャビルについてお話ししましょう。ジャビルは米国フロリダ州セントピーターズバーグに本社を置くグローバル製造企業です。60 年以上の歴史を持ち、多様な業界向けに包括的なエンジニアリング、サプライチェーン、製造ソリューションを提供しています。事業所は全世界で 100 ヶ所以上、30 カ国以上に展開し、従業員数は 14 万人を超えます。

ジャビルは世界トップブランド 400 社以上の信頼を得るパートナーです。これが当社の概要です。

メーガン：素晴らしいですね。おっしゃる通り、規模も大きく、複雑さが増す中で、バラバラのツールやシステムがどこでボトルネックとなり始め、最終的に統合を戦略的な優先課題と位置づけるに至ったのでしょうか？

ハーリッシュ：先ほど述べたように、当社は 100 ヶ所以上の事業所をグローバルに展開しています。この広範なネットワークには、各拠点固有のツールに関する複雑さが伴います。すべての事業所は長年営業を続けており、年月を経てそれぞれのプロセスに独自のツールを導入してきました。そのため、システム間には断絶が生じているのが実情です。

スケールアップを検討する際、まず着目すべきは、サイト固有のツールや手動での workaround、スプレッドシートベースのプロセス、レガシーアプリケーションなど、多様な要素が混在している現状です。これらは過去 25 年間に蓄積された大きな技術的負債と言えます。

この課題から着手したことが、ジャビル（Jabil）にとって統合を戦略的優先事項とする決断につながりました。なぜなら、工場や地域全体で早期に問題を把握し、一貫した対応を調整する能力が限られていたからです。また、その対応をスケールアップさせる際の一貫性も確保する必要がありました。この複雑さがデータサイロを生み出し、結果として堅牢な意思決定が遅れる要因となっていました。

グローバル規模で複雑さが増すにつれ、統合は数々の重要課題において極めて不可欠なものとなりました。特に、ネットワーク全体で迅速かつ調整された対応を可能にする「単一の信頼できるデータのバックボーン」を確立する上で、統合は決定的な役割を果たします。ジャビルでは、変革の過程を通じて、「適切なデータを適切なタイミングで入手すること」が、製造業における不具合への対応のあり方を根本から変えると信じています。つまり、いかにして不具合に対応するかという点が核心です。

この認識こそが、当社全体でデータの一貫性を担保する統合システムの構築を戦略的優先事項とした出発点となりました。

メガン：素晴らしいです。おっしゃる通り、これには明確な商業的な必要性がありました。では、既存の複雑さをさらに増やすことなく、これらの新技術をどう取り入れていったのでしょうか？

ハーリッシュ：素晴らしい質問です。AI、データ、クラウドなどに関する変革について語る際、私たちは往々にして最先端の技術に目が向きがちです。しかし私たちにとって重要だったのは、「まず簡素化し、その後に革新する」というマインドセットを確立することでした。ご指摘の通り、簡素化を伴わない革新は、かえって複雑さを増すだけだからです。

当社にとって SAP は中核となるデジタルプラットフォームです。可能な限り多くの業務プロセスを SAP 内に集約したいと考えています。これは言うほど簡単ではありません。私たちは長年事業を展開してきたグローバル企業であり、現時点ではすべてのプロセスが SAP 内で完結しているわけではないからです。現在、これらのプロセスの標準化を進めつつあり、データを一つの共通ソースに統合することで、データサイロ（断片化）を解消し、スケーラビリティを高めることを目指しています。

そこで私たちは、SAP を活用した新たな機能の導入を開始しました。クラウドの観点では、すでに SAP の BTP や Integration Suite を採用しており、これらは Jabil 社内のあらゆる統合活動の中核として機能しつつあります。まだ完全には整っていませんが、これが私たちが目指す方向性です。複数の異なる統合プラットフォームを並列して運用するのではなく、Integration Suite が最も適した場所を見極め、その他の小規模な統合プラットフォームがどこで付加価値を発揮できるかを模索しています。

同様に、私たちは API ドライブ型のイベントベースの統合アプローチを採用しています。これは、データを一方から他方へ頻繁に移動させることを避けたいという考えに基づく、私たちが推奨するベストプラクティスです。IT 業界において、そのようなデータ転送を繰り返すのは望ましいビジネス慣行ではありません。私たちの統合アーキテクチャの多くは API ドライブ型かつイベントベースであり、これが私たちの重点分野となっています。

新しい技術に関するご質問にお戻りしましょう。私たちは、個別のツールを購入して特定のケースに即した解決策を提供する道ではなく、可能な限り既存資産を再利用し標準化することを目指しています。そのような道を選ぶつもりはありません。主要なプロセスについては「ベスト・オブ・ブリード（最良の製品）」アプローチを採用しますが、例えば特定のサイトに特有のニーズがあるようなサイトベースユースケースにおいては、そのツールを標準化し、他のサイトで既に活用されているものを流用するよう努めています。業務プロセスの変更が必要になる場合や、軽微なプロセス調整が必要な場合もあるでしょうが、私たちが目指す方向性は、そうしたプロセス変更を行い、別の場所や地域で既に存在するリソースを再利用することです。

最後に、カスタマイズに関しては SAP の「クリーンコア」アプローチに強くコミットしています。これが過去 25 年間、SAP システムを利用してきた私たちにとっての課題でした。世界中の多様な顧客に対応するため、システムは重度のカスタマイズが施されてきたからです。私たちの要求の多くは顧客主導であるため、こうした大規模なカスタマイズをせざるを得ない状況にあります。

しかし、今は一旦立ち止まり、「これまでカスタマイズを積み重ねてきたが、今後は RISE へ移行し、将来的にはコアシステムをクリーンに保つ道筋をつける」と決断しました。そのためには、システムへの過度なカスタマイスを許さない厳格なガバナンス基準とレビュープロセスを整備する必要があります。このモデルからできるだけ早く脱却したいと考えています。もちろん、現時点でこれを実現するのは容易ではありませんが、まずは一歩を踏み出すことが重要です。

メガン：つまり、非常に段階的で意図的なアプローチを取られたのですね。グローバルにスケールする中で、同社におけるモダナイゼーションは具体的にどのような姿だったのでしょうか？また、なぜ統合から始めたのですか？

ハリッシュ：その点について言えば、私たちは変革やモダナイゼーションを常に客観的に捉えてきました。私たちが目指すのは単なるシステムのアップグレードではありません。重要なのは、変革やモダナイゼーションが組織にもたらす価値を測定可能にすることです。これが私たちの基本方針であり、使命です。つまり、モダナイゼーションを「アップグレード」という視点だけで見るのではなく、それがビジネスにどのような価値をもたらすかという観点で評価しています。

現代のモダナイゼーション変革アプローチの多くは、サプライチェーン全体にわたるプロセスをエンドツーエンドで接続することに焦点を当てており、これがビジネス価値にとって鍵となります。同時に、事業コミュニティ内でも、世界中の工場運営をどう標準化するかという点で、非常に集中的な取り組みが進んでいます。

先ほど触れた通り、当社は100 以上の工場を抱えており、プロセスや法的規制、国がそれぞれ異なります。そのため、全世界で通用する単一のテンプレートを作成するのは極めて困難です。しかし、可能な限り標準化を進めるよう努めています。その際、ビジネスプロセス管理ツールである SAP Signavio を活用しています。Signavio の機能を活用し、これらのグローバルプロセスの標準化を支援したいと考えています。

さて、ご質問に戻りましょう。なぜ統合が最優先されたのか。現代あるいは近代的な組織の骨格はデータにあるからです。適切なデータを適切なタイミングで入手するためには、統合こそが最適化全体の鍵となる側面です。最適化や自動化、さらには AI の活用事例を適用する前に、データがシームレスに流れることが必要不可欠です。これが、統合が最初に着手された理由です。

私たちは、運用全体にわたる「単一の記録システム」の構築を目指しました。ここで言う「単一の記録システム」とは、SAP だけを指すわけではありません。サプライチェーン、計画、在庫など、その運用領域における各システム間でデータパイプラインを構築できる能力こそが重要なのです。

その結果、私たちは異なる地域全体で一貫してスケールできる基盤を構築したいと考えています。これが私たちの主要な目標です。事業が成長し、多様な業界にまたがる大規模組織へと発展する中で、どのようにスケールしていくか。そして、一貫したスケールを実現するための基盤をどう築くか。

スケールした環境において、シンプルさと統合は戦略的な資産となります。

メーガン：その通りです。ジャビル（Jabil）のような国際的な規模でこれを実行することの複雑さについて触れられました。地域全体に展開する際の最大の課題は何だとお考えですか？また、先ほどおっしゃっていた標準化されたアプローチがどのように役立ったのでしょうか。

ハリッシュ：はい、私が以前指摘した主要な課題を改めて強調させていただきます。100 以上の拠点があり、各拠点はプロセスへの取り組み方における成熟度にばらつきがあります。さらに、多様なレガシーシステムやローカライズされたプロセス、ワークアラウンド（暫定対応）、スプレッドシートが混在しており、各拠点での変化管理の状況も大きく異なります。また、厳格な規制対象事業を扱う拠点も含まれています。規制業界では、認定手続きや CSD プロセスなど独自の課題が生じます。これらが私たちが直面している主要な課題です。

標準化により、各拠点間でワークフロー、データフロー、ガバナンスの一貫性を提供できるようになりました。まだ 100% の達成には至っていませんが、その実現に向けて取り組んでおり、各拠点で統一されたワークフローやデータパイプライン、ガバナンス体制の構築を進めています。

また、最先端技術の迅速な展開も目指しています。例えば、SAP BTP や SAP Signavio、その他の新しい SAP ツールや非 SAP ツールについて触れましたが、従来は各拠点ごとに必要な大規模なカスタマイズが課題となり、導入に時間がかかっていました。標準化アプローチはこの重厚なカスタマイズを排除し、新技術の迅速な展開を可能にします。

最後に、全工場へのスケーリングも目指しています。当初の目標は、異なる地域間で一貫したプロセスを持つ 40 以上の工場です。各拠点ごとの運用モデルから、企業全体としての能力を重視するアプローチへと転換したいと考えています。

メーガン：なるほど、興味深いですね。また、この取り組みにおける人材管理の側面にも触れられました。これは技術だけの話ではなく、人々に関わる課題でもあります。従業員にとって、よりシンプルになった環境への移行は、複数のツールを同時に使いこなす従来の状況と比べて、日々の業務体験にどのような変化をもたらしたのでしょうか？

ハーイシュ：素晴らしい質問です。実際に、ビジネスコミュニティからはこれらの変革施策が日々の業務にどのような変化をもたらしたかという直接的なフィードバックをいただいています。

この変革の取り組みが始まる前、組織内のあらゆる従業員、つまりバイヤーや在庫プランナー、財務アナリストといったすべてのロールの人々が直面していたのは、複数のツールの併用、手動での調整、データの照合でした。特に財務分野では、地域ごとにプロセスがバラバラで統一されていませんでした。その結果、データ照合に費やす時間が膨大になり、意思決定が遅れ、堅牢な判断を下すことが困難になっていました。

しかし現在、私たちはより新しい標準化と統合アプローチへと移行しています。これにより、異なるシステム間で単一の統合ワークフローを実現することが可能になりました。私たちは、システム横断で単一の統合ワークフローを可能にする重要なプロセスを構築しました。組織内の役割に関わらず、ユーザーであるビジネスコミュニティは、チーム全体で明確な可視性と共有データを持つようになりました。これは非常に重要です。

以前は、異なるバージョンのデータやローカルのワークブック、スプレッドシートに悩まされ、「正しいデータとは何か」「唯一の信頼できる情報源（Single Source of Truth）はどこか」を確認するために互いに話し合う時間がかかっていました。私たちは今、その複雑な層を取り除き、従業員がそのような手間をかけずに済む状態へと導こうとしています。

これにより、実際の障害発生時の手作業が削減され、問題解決のスピードが向上します。従業員は情報の追跡から、洞察に基づいた行動へとシフトし、まさにここが AI が新たな時代を切り開くポイントです。後ほど詳しく述べますが、技術は意思決定を支えるツールとなり、もはや負担ではありません。これが目指すべき方向性です。

メガン：素晴らしいですね。特に「人」の側面という要素は極めて重要です。以前お話しされた価値創造についてにも触れられていましたが、この規模の取り組みにおいて ROI（投資対効果）が常に最優先されるのは当然のことです。特に印象に残ったメリットは何でしょうか？また、システム間での可視性向上はどれほど重要だったのでしょうか。

ハリッシュ：メガン、Jabil におけるモダナイゼーションと変革とは、計測可能なビジネス価値の創出を意味します。これは ROI と直結しています。私たちは IT の都合だけで変革に取り組むわけではありません。あらゆる投資には、事業部門による承認と署名を得た明確なビジネスケース（実務上の成果）が伴わなければなりません。IT と事業部門がパートナーとしてこの変革の旅路を共に歩むことこそが、真の変革を実現する唯一の道だからです。

この取り組みで最も大きな成果として得られているのは、サプライチェーン全体でのイベントをリアルタイムに可視化できる点です。これが最大のメリットであり、これにより障害や例外に対する対応速度が飛躍的に向上しました。また、新しい運用モデルを採用することで、事業リスクの大幅な低減にも取り組んでいます。

先ほどお話しした統合ワークフローの例を挙げましょう。この仕組みによって、資材不足を早期に特定し、全拠点での解決を迅速化できるようになりました。グローバルに展開する製造企業にとって、資材はサプライチェーンプロセス全体を支える骨格です。ゲームの序盤で資材不足を特定できる統合ワークフローが整ったことは、私たちの運営チーム全体にとって劇的な変化をもたらしました。

リアルタイム分析により、遅延なく即座にサプライチェーンの調整が可能になります。私たちは現在、遅延なく即時のサプライチェーン調整を実現するグローバルな分析基盤の構築に注力しています。これがまさにAIが現在および近未来において大きな役割を果たす領域です。

さらに可視性についてお話ししましょう。可視化とは単にシステム内の現状を報告することではありません。ユーザーがプロセスの戦略的調整を行うためのシナリオモデリングを直接可能にし、先手を打った意思決定を促し、事業継続性を高めるものでなければなりません。これがジャビル（Jabil）における可視性の捉え方です。

メガン：はい、その旅路は続いていますね。さて、ジャビルにはすでに堅固な統合基盤が整った今、次は何が可能になるのでしょうか？また、これまで何度か触れられたように、AI と自動化についてはどのようにお考えですか。

ハリシュ：はい、AI については何度か議論しました。ジャビルでは、強固な統合基盤こそが、イベント駆動型のリアルタイムプロセスや堅牢な意思決定、スケーラブルな自動化を可能にし、その結果として AI の活用事例の導入を容易にすると確信しています。私たちはまさに新しい AI 時代を迎えています。AI を活用した企業の実現に向けて取り組んでいますが、こうした基盤を整えることが、AI 活用事例へのアプローチを劇的に加速させるのです。

私が直近の未来における AI と自動化で特に重視しているのは、予測可能なサプライチェーンの洞察と、インテリジェントな例外処理です。後者は現場運営の観点から事業活動において極めて重要です。サプライチェーン側では、先ほど述べた予測分析が絶対的に重要であり、これらが AI 駆動型の計画・予測機能を支えます。

私たちにとって、AI は単なる実験ではなく、真の意味での意思決定を補完し、堅牢な判断を支えるものでなければなりません。そして、何よりも測定可能な価値を提供するべきです。