バーチャルパネル - 文化、コード、プラットフォーム：高性能チームの構築

InfoQ ホームページ記事 バーチャルパネル - カルチャー、コード、プラットフォーム：高パフォーマンスチームの構築 バーチャルパネル - カルチャー、コード、プラットフォーム：高パフォーマンスチームの構築 2026 年 2 月 24 日 10 分間の読み物 InfoQ への寄稿 この記事を聴く - 0:00 オーディオ再生準備完了。お使いのブラウザは音声要素をサポートしていません。0:00 0:00 通常 1.25 倍速 1.5 倍速 お気に入り リストに追加 高パフォーマンスを達成するソフトウェアチームは、信頼、学習、顧客との近接性、失敗に対する非責难的な対応といった要素が育む創造的なカルチャーの中で繁栄し、自律性と継続的改善を可能にします。 エンジニアを顧客と捉え、反復的で差別化のない業務を排除することで、プラットフォームエンジニアリングはより効果的に機能し、チームはビジネス価値の提供に集中できるようになります。 優れた技術リーダーは、システムの改善、明確な文脈と優先順位の提示、そして効果的なコミュニケーション、委任、学習を通じた成長支援によって、パフォーマンスを増幅させます。 標準化されたプラットフォーム、迅速なフィードバック、自律性と熟達を育む環境を通じて開発者体験を向上させることで、組織はモチベーションを高め、摩擦を減らし、大規模かつ効率的により高品質な成果を生み出すチームを可能にします。 プラットフォームエンジニアリング、開発者体験、リーダーシップが一致したとき、チームはより迅速に、より高品質な成果を、リスクを低減し、独立性を高めて提供できるようになります。 「カルチャー」はしばしばソフトスキルとして軽視されがちですが、高パフォーマンスを達成する組織では、それが生産性と安定性の主要な駆動要因であることを理解しています。今回のバーチャルパネルでは、カルチャーがソフトウェア開発においてどのような重要な役割を果たすかについて議論します。カルチャーはチームの成否を分ける鍵となります。強いカルチャーはイノベーションを支え、ソフトウェア専門家の能力を最大限に引き出す手助けをします。 高パフォーマンスなソフトウェア開発カルチャーを確立し、支えるためには多くの取り組みが可能です。今回のバーチャルパネルでは、プラットフォームエンジニアリングを通じたパフォーマンス向上と、開発者体験の醸成に焦点を当て、生産性、品質、開発者のウェルビーイングなどの向上を図ります。また、技術リーダーがソフトウェア開発組織におけるカルチャー変革やパフォーマンス向上において果たしうる役割についても探求します。 パトリック・クア - CTO コーチおよびトレーナー @Tech Lead Academy アビィ・バンサー - 創設シニアエンジニア @Syntasso サラ・ウェルズ - コンサルタント兼著者 @Sarah Wells Consulting Ltd InfoQ: 高パフォーマンスなソフトウェアチームにおいて、カルチャーはどのような役割を果たしますか？ パトリック・クア：カルチャーが果たす役割について語る前に、非常に多用されている用語である「カルチャー」について私が何を意味しているのかを明確にしておきたいです。私にとってカルチャーとは、組織がどの行動を奨励し（あるいは抑制する）かについての受け入れられた規範のセットです。言葉は組織のカルチャーを定義するかもしれませんが、究極的には、プロセスと報酬、罰則、そして容認される行動こそがカルチャーを定義します。 その上で、私は特定の側面が高パフォーマンスを誇るソフトウェアチームを助けることもあれば、妨げることもあると経験してきました。例えば、顧客にできるだけ近い形で活動することを奨励する企業文化は、チームのパフォーマンス向上に寄与します。アマゾンの顧客への執着はその好例であり、チームは自らの仕事の影響力を目にすることができます。彼らは単なるタスクの実行ではなく、顧客理解へのアクセスをより良く許容されれば、顧客の問題を解決するための代替案を考案することも可能になります。 高パフォーマンスを誇るソフトウェアチームのもう一つの重要な側面は、組織がミスを許容するかどうかです。DORA レポートや『Accelerate』の書籍では、創造的文化について言及されており、その一側面として、会社が誰かを責めて解雇・交代させるか、それとも人々がミスから学ぶことを奨励するかという点が挙げられます。ミスは起こりうるものとして受け入れることは高パフォーマンスを誇るソフトウェアチームにとって重要な要素ですが、それはプロセスの学習と改善が可能である場合に限りです。 アビー・バンサー：私は、ハイパフォーマンスチームとは、個々の構成要素の合計よりも優れた成果を発揮できるチームであるという考えに賛同しています。チャリティ・メイジャーズが『ハイパフォーマンスチーム』で述べているように、「真に素晴らしいエンジニアリング組織とは、ごく普通の日常業務を行うソフトウェアエンジニア、すなわち decent なソフトウェアエンジニアリングスキルと平均的な専門知識を持つ人々が、絶えず高速で動作し、コードをリリースし、ユーザーに対応し、自身が構築したシステムを理解し、日ごとに、週ごとに、ビジネスを少しだけ前進させることができる組織」のことです。文化とは、この共有された信念を根付かせ、価値のフローを実現するためにシステムを常に改善するものです。 数年前、私はゼロからチームに参加するという特別な機会に恵まれました。一からチームを形成し、規範を確立する際には管理すべきことが山ほどあります。そこで私たちは、バーチャル開発環境を整備しながら、2 週間にわたってモブプログラミング（mob programming）を行うことで、これらに正面から取り組むことをチームとして決定しました。この高濃度な経験は非常に疲れるものでしたが、それでもなお、私たちがチームについてどのように考えるかを形作り続けています。私たちは、コードのテスト方法や共有環境の価値だけでなく、物事について議論し、意見が対立する方法などについても、共通の理解と投資意識を育むことができました。これが、私たちのチームが高信頼環境を構築するための社会技術的な基盤となりました。この環境では、誰もが過去の経験をはるかに超えて伸び悩み、素晴らしい成果を生み出しています。 Sarah Wells: 私が携わった中で最も機能しているチームは、高いレベルのオープンネスがあり、学びや共有への関心が高く、状況の変化に素早く対応できる能力を備えたチームでした。何よりもそれらのチームは独立して活動し、自らの判断を下していました。 これは特定の種類の文化を持つ組織内でのみ可能です。社会学者のロン・ウェストラムはこれを「生成型文化」と呼び、それは信頼、非難の欠如、そして学びや実験への価値観に基づくものです。これが金融タイムズで私たちが持っていた文化であり、エンジニアリング組織の働き方においていくつかの大きな変化を成功裏に実現できた理由の一部でもあります。 InfoQ: プラットフォームエンジニアリングは、エンジニアの日常業務をどのように支援できるのでしょうか？ Patrick Kua: 優れたプラットフォームエンジニアリングチームは、エンジニアを顧客と捉えます。エンジニアが深い顧客視点を持ち、行うべき仕事や課題点を理解すべきであるのと同様に、優れたプラットフォームエンジニアリングチームもエンジニアと関わり、彼らが直面する摩擦を理解し、それをどう緩和できるかを考える必要があります。 良い指標の一つは、エンジニアが時間を費やしている場所です。もし彼らがインフラストラクチャ（基盤）、配管（パイプライン整備）、または反復的な作業に多くの時間を割いているなら、それは顧客関連のトピックに取り組み、価値を追加するために使える時間が減ることを意味します。優れたプラットフォームエンジニアリングチームは、エンジニアが真に付加価値のある業務に費やす時間の割合を増やします。 Abby Bangser: ソフトウェア開発では、エンジニアリングの成果を実用的な製品に変換するために多くのツールが必要です。実行するサーバーから、最終製品のテストや監視を行う他のソフトウェアに至るまで、すべてが該当します。ソフトウェアエンジニアが市販品として購入できるものと、特定の組織における具体的なケースで必要なものの間には、常にギャップが存在します。そのギャップは単なる簡単な設定であることもあれば、大規模な投資を要する場合もあります。 プラットフォームエンジニアリングは、市場の提供物から特定のニーズに合わせたツールへと移行する際の作業の重複をどこで減らせるかを特定することで、ソフトウェアエンジニアをサポートします。これらの機会を特定することは製品発見であり、日常業務への影響が製品の価値を測る指標となります。もちろん目標は、組織内で高付加価値の規模の経済を生み出すプラットフォーム製品を作成することです。チーム間で共有可能な集中型サービスを提供することで、問題解決にかかる全体的なコストを削減します。 Sarah Wells: 各エンジニアリングチームが同じ問題を解決しなければならない状況は避けたいものです。特に、その問題がビジネスにとって重要でない場合です。つまり、インフラや運用上の課題に対してソフトウェアのスキルと製品思考を適用するプラットフォームチームを持つ必要があります。 最高のプラットフォームチームはエンジニアリングチームと密接に連携し、チームの足を引っ張る要因を取り除くことに注力します。彼らは 6 ヶ月かけて完全な「ソリューション」を構築するために離れるのではなく、必要なものだけを構築して反復改善を行います。これにより、学習し方向修正を行うことが可能になります。 InfoQ: テクノロジー分野の人材の能力を最大限に引き出すために、どのようなリーダーシッププラクティスを実践していますか？ Patrick Kua: これはそれ自体で一つの論文になり得るテーマです。しかし、簡潔にお答えするなら、優れたリーダーは個人の有効性を如何に増幅させるかを考えます。人を管理するのではなく、リーダーはシステムを管理し改善することに注力すべきであり、そうすることで個人が最高の成果を出せるようになります。 多くの場合、これは現在ビジネスや顧客にとって最も重要なこと（例えば優先順位）に対して明確な文脈を設定することに関わります。また別の場面では、人々がより責任ある役割を引き受けることで学習し成長できるよう、効果的に仕事を委任する方法を学ぶことが重要になります。ただし、成功を確約するサポートとバランスが取れており、あるいは失敗した際にもその失敗が壊滅的なものにならず、学習や成長の糧として活用されるような状況である必要があります。 Sarah Wells: 私は、エンジニアリングチームは公平性と一貫性を重視していると感じています。しかし、組織内では常に変化が生じており、常に例外ケースが存在するものです。 私はまず明確さを重視するように努めています。戦略とは何か、何を計画しているのか、そしてその理由は何なのかです。中には気にしない人もいますが、彼らは目の前の問題を解決したいだけなのです。しかし、他の人々はより大きな絵を描くことを好み、非常に多くの場合、そのような人々が私に重要なフィードバックを与え、私の考えを変え、より良いアプローチを思いつくのを助けてくれます。 私がまた努めているのは、コミュニケーションを多く行うことです。メッセージは、疲れるほど繰り返し、異なる方法（Slack、メール、ポスター、会議など）で伝えなければなりません。それでもなお、一部の人はそれを認識しないこともあります！しかし、技術分野では、戦略の策定やツールの構築に数ヶ月を費やし、その後たった一つのメールを送って「完了」と考える人が多すぎます。それはあなたの努力の無駄です。リーダーであることは、営業とマーケティングでもあります！ InfoQ: 開発者体験（Developer Experience）に適切に注意を払うことで、どのように生産性と品質を向上させることができますか？ Patrick Kua: 私は先ほど、開発者体験に適切に注意を払うことが、エンジニアリングチームが顧客対応業務により多くの時間を割けるようにすることで、チームの生産性を高める方法を説明しました。しかし、プラットフォームエンジニアリングチームは、組織全体でスケーラブルな解決策を提供できる一般的なインフラストラクチャの問題に対処する際に、より大きな価値と経験を持っています。例えば、各チームが独自の方法でサービスデプロイや監視を行うのではなく、標準的なメカニズムを利用することで、すべてのチームが恩恵を受けることができます。そのメカニズムが改善されれば、すべてのチームが即座に利益を得られるのです。 アビー・バンサー：DevEx への投資が生産性と品質を向上させる理由を述べる前に、ダニエル・ピンクが「自主性」「熟練」「目的」こそが職場の満足度の鍵であり、パーティーや特典ではないと広めたことを再確認する必要があります。これはまた、今日私たちが DevEx にどこでどのように投資すべきかにも影響します。 あなたが信じるミッションのために働いているとき、優れた体験の影響はより一層明確になります。私が求職者を支援するツールを構築するチームにいた頃、私が非常に興味深く思ったのは、誰もチームのオフサイトやオフィス内の楽しいアイテムについて不満を言っていなかったことです。誰もがイライラしていた大きな理由は、ユーザーフィードバックへのアクセス不足と、厳格な承認プロセスによるデプロイの遅延でした。これらがポリシー変更を通じて改善されると、チームは仕事の質だけでなく、その仕事に対するエネルギーも目に見えて向上しました。 深い思考を促し、迅速なフィードバックループと低摩擦の実験を可能にする環境を作ることは、エンジニアが高価値な業務に集中し、自分が取り組んでいるドメインについてより多く学び、結果としてユーザーにより良い体験を提供することを可能にします。 サラ・ウェルス：他の開発者のために何かを構築する際、私はキャシー・コルベックから学んだように、「他のシェフのために料理をするシェフ」です。つまり、ツールの利用体験に注意を払う必要があります。「開発者は不整合、アンチパターン、および障害物をすぐに見抜くことができるからです

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