ソフトウェアリーダーシップチームを成長させる教訓

InfoQ ホームページ ニュース ソフトウェアリーダーシップチームを育てる上での教訓 ソフトウェアリーダーシップチームを育てる上での教訓 2026年2月26日 4分で読める InfoQに寄稿する この記事を聴く - 0:00 再生準備完了 お使いのブラウザはオーディオ要素をサポートしていません。 0:00 0:00 通常速度 1.25倍速 1.5倍速 読み上げリスト Thiago Ghisiは、QCon Londonでの講演「エンジニアリング組織を育てる上での教訓」において、マネージャーと上級IC（インディビジュアル・コントリビューター）を導き、自身の下に強靭なリーダーシップ集団を構築した方法を説明した。定期的な同期、期待値の調整、そしてより広範な目標への整合を図ることで、リーダーたちは文化とパフォーマンスの増幅器となった。文化とは、口にするものではなく、実際に行うことであると彼は主張した。 Ghisiは、自身の役割が上司のリーダーシップ集団とその儀式に参加することだけではなく、意図的に自身の下にリーダーシップ集団を構築することでもあると気づいたことが大きな啓示だったと述べた。彼らはオフサイトミーティングから始め、マネージャーと上級ICが繰り返し発生するインシデントやスコープの混乱といった個人的な苦労を共有し、また、Lean Inceptionに似た形式で、チームとして次のサイクルの優先事項と目標に整合を図った。それにより共感と信頼が築かれたと彼は語った。 強靭なリーダーシップチームを構築するために、彼らはより広範な組織目標への整合を図ったとGhisiは説明した。 私たちは、週次または隔週で一貫した同期ミーティングを設定しました。そこでは彼らが互いに責任を果たすよう求め合い、最も重要なことを互いに思い出させ、組織にとって最も重要なプロジェクトを支援するためにICを再配置し合いました。たとえそれが彼らの直属のスクワッドにとって必ずしも最善でない場合でもです。 Ghisiは、彼らが期待値の調整も行っていると述べた。サイクルの開始時に、各マネージャーは直属の部下に対する期待値を草案し、同僚からのフィードバックを得る。これにより、各レベルで「良い」状態がどういうものかについて全員が合意し、彼らが達成に注力していることが、より広範な組織および会社の優先事項と整合しているかを確認する。 明確なスコープと、同僚を自身の「第一のチーム」と捉える意識を持たせることで、そのリーダーシップチームの結束に投資した結果、彼らは文化とパフォーマンスの増幅器となったとGhisiは語った。 私がボトルネックになるのではなく、彼らが互いに助け合い、フィードバックを与え合い、何を推進し何を押し返すかを決定し、将来のビジョンと戦略について議論し反復を重ねているのです。 文化とは、あなたが何を言うか、どのような儀式を持つかというよりも、あなたが何をし、変化や危機の際にどのように反応するか、どのような価値観を示すか、どのような行動を促進し、どのような行動を押し返すか、ということです。口先だけではなく、実際に行動で示すことだとGhisiは主張した。 あなたは常に自分自身を向上させようとしている人ですか？ 理にかなった提案があれば、本当に耳を傾け、それを取り入れていますか？ リーダーシップチームの前で悪く見られることを恐れ、直属の部下や同僚との対立や困難な会話、決断を避けていませんか？ Ghisiは、文書化せず、まず「なぜ」を説明することなく、組織再編を試みるべきではないと提案した。それは、潜在的なトポロジーや組織的・構造的変更についてブレインストーミングを始める前に、再編の大きな理由・動機・目標を記述した、非常にシンプルで短い1ページの文書でもよい。 物事を急いだり、繰り返しの会議で「ビジョン」を高レベルで伝えるだけにして、そのビジョンが議論に引き継がれることを期待しようとするたびに、私は伝言ゲームのように議論が完全に横道にそれることに気づかされ、驚かされました。 Ghisiは、彼らは成果を押し出す前に、人の問題を解決することを学んだと述べた。低パフォーマンスのスクワッドがあるなら、まず対人関係やスキルのギャップに対処すべきだという。ストレスが多く安全でないチームは、大規模な成果を出せない。 すべてが合意を必要とするわけではなく、それは良いことだとGhisiは言った。リーダーシップ集団が分裂した場合の決裁者を確立しなければ、行き詰まると彼は主張した。RACIマトリックスはここで大いに役立つ。 InfoQは、継続的改善と実験についてThiago Ghisiにインタビューした。 InfoQ: 継続的改善の文化をどのように確立しましたか？ Thiago Ghisi: 私たちは「学んだ教訓」を、私たちが行うすべてのこと、書くすべての文書、すべての大きな組織再編、すべての重大なインシデントの事後分析、そしてすべてのリーダーシップオフサイトに組み込みました。例えば、2つのスクワッドを統合したことが、実際には予想以上にオンコール負荷を増やしたと判明した場合、私たちはすぐに修正しました。このように文書化して透明性を示すことで、上手くいかないトップダウンの指示に固執しないことを示したのです。 人々は、「何か新しいことを試す」ことは「永遠にそれに縛られる」ことではないと学びました。つまり、私たちは混在したアプローチを取っています。正式な儀式（レトロスペクティブ、テックトーク、スキップレベルフィードバック、各チームとの月次詳細検討など）がある一方で、問題に対応する際の一貫したフォローアップ（私たちが非難よりも反復を重視し、リーダーシップチームとして常に耳を傾け、常に支援するために存在していることを示す）も行っています。 InfoQ: 適切なチームトポロジーを見つけるために、どのように実験しましたか？ Ghisi: それは、私自身と私の直属のチームの経験と、会社内の他のグループで通常うまくいっているパターン、トポロジー、インセンティブ、プロセスを見極めることの組み合わせでした。これは通常、他の会社や過去の経験からアイデアを借りようとするよりも、はるかに効果的です。 高レベルでは、私たちは常に摩擦のシグナル（未解決の依存関係や、広すぎるスコープに圧倒されているマネージャーなど）を探し、小さくテスト可能な変更を加えています。例えば、あるドメインが常に別のドメインをブロックしている場合、そのドメインに深いコンテキストを持つスタッフエンジニアを依存する側のチームに配置しました。あるいは、ロードマップが大きく重複している2つのスクワッドがある場合、四半期単位で「タスクフォース」として統合しました。私たちは初日からそれを実験とラベル付けしました。ボトルネックが解決すれば素晴らしいし、より混乱を招くなら元に戻す。これにより、チームは新しい構成（複数のスクワッドにまたがる統一されたオンコールローテーションなど）を試す心理的安全性を得られました。データが役に立っていないと示せば、方向転換することを知っているからです。 寄稿者について この記事を評価する このコンテンツは Culture & Methods トピックに属しています 関連トピック: カルチャーとメソッド コーチングとメンタリング QCon ソフトウェア開発カンファレンス QCon London 2025 関連編集記事 関連スポンサー InfoQで人気の記事 Anthropicの研究: AIコーディング支援は開発者のスキル習熟度を17%低下させる OpenAI、Harness Engineeringを導入: Codexエージェントが大規模ソフトウェア開発を推進 jQuery v4をリリース: 約10年ぶりのメジャーバージョン OpenAI、エンタープライズ全体でAIエージェントを構築、デプロイ、管理するプラットフォーム「Frontier」をローンチ オンボーディングを48時間から4時間に短縮: Amazon Keyのイベント駆動プラットフォームの内部 マイクロサービスとLLMによるソフトウェア進化: Chris Richardsonとの対話 The InfoQ ニュースレター 毎週火曜日配信、InfoQの先週のコンテンツまとめ。25万人以上のシニア開発者コミュニティに参加しましょう。 例を見る 私たちはあなたのプライバシーを保護します。

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